Análise do Mercado – Operando no Brasil – Compliance não é o maior desafio

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Semanas atrás pude discutir pessoalmente o assunto com especialistas internacionais dos setores de petróleo, gás e da navegação durante evento Marine Money Offshore, no Copacabana Palace, para o qual fomos convidados e, apesar de algumas divergências, algo normal para quem vê o mercado de dentro (operador) e quem vê de fora (investidor), chegamos à conclusões bem parecidas.

Apesar de ser sim um grande desafio, o compliance, que é basicamente “cumprir diversas regras e legislações”, definitivamente não é o maior deles.

Rígidos controles estão implementados nas empresas, sistemas informatizados que mantem um monitoramento constante de toda a documentação necessária tanto por parte dos clientes como por parte das autoridades. Dentro desses sistemas, temos dois níveis de controle: o macro e micro.

Os controles macro, que são aqueles dependentes apenas do sistema, não costumam dar problemas, de uma maneira geral e pessoalmente como consultor eu pude identificar problemas neste nível em raríssimas ocasiões, sendo o mais comum sempre a interface entre os sistemas de gestão de manutenção/ suprimentos com o sistema de gestão financeiro. As interfaces simplesmente não se falavam e lá íamos nós contratar um DBA (Data Base Administrator) por uma pequena fortuna para que os sistemas se falassem. Isso se explica porque basicamente o controle deve ter uma sólida base de dados e lançá-los no sistema é uma tarefa relativamente simples, porém, eles devem se comunicar.

Já os controles micro, também conhecidos como soft controls, esses sim, são um grande gargalo nas organizações, uma vez que dependem de cada colaborador, levando muito em conta coisas como atitude pessoal, compromisso, conhecimento dos procedimentos, interesse pessoal e, principalmente, a maneira de pensar, o famoso mindset.

Tratar deste lado é a parte mais difícil do trabalho. É tratar do subjetivo do ser humano com atitudes objetivas, que seguem um padrão, um check-list. As empresas empregadas na navegação e na indústria do petróleo devem estar atentas para isso, já que qualquer desvio que ocorra no processo, se não for devidamente tratado, gera prejuízos enormes e isso se aplica tanto ao time do escritório, com toda a parte de administração como ao time de bordo, com todo o serviço que envolve administração mas também a aplicação prática dos procedimentos.

Infelizmente o “eu acho”, quando não recebe a devida atenção pela alta administração, acaba sendo utilizado no lugar do que as organizações levaram anos, décadas para implementar. E isso acontece muitas vezes por isso mesmo: falta de atenção às opiniões internas, que são importantes. Daí temos dois problemas: quando o”eu acho” dá certo, ele não se torna uma modificação de algum processo, resolve um problema pontual da empresa mas não agrega valor algum ao processo. Já quando o “eu acho” dá errado, a cabeça do colaborador acaba indo parar em uma bandeja onde, via de regra, não buscam solucionar o problema, mas sim achar um culpado. O famoso CYA (cover your …) isso mesmo.

São essas opiniões que dão o norte para processos de gestão de mudanças, que permitem um aprimoramento contínuo dos procedimentos e controles de uma empresa, mantendo o famoso ciclo PDCA rodando e fazendo seu trabalho corporativo como importante ferramenta.

Dito isto, e estando claro que o capital humano da empresa influencia demais em seus resultados operacionais e, consequentemente, em seu sucesso, fica claro que a maior necessidade, de forma bem simplificada, é apenas uma: provedores de soluções, interna e externamente, nos mais diversos níveis.

A alta administração já não mais espera que um Gerente seja apenas um tipo de capataz. Também não espera que seja uma peça que apenas enxerga o seu setor, mas sim que interage com os demais, buscando sinergias internas e externas, identificando seus clientes internos, entendendo seu papel dentro de todo o processo e o quanto ele impacta nas demais gerências e no produto final, dando a este gestor a ideia real do que ele representa dentro daquela Organização.

Um Gerente Financeiro de uma petroleira, por exemplo, não é mais apenas um “controlador”, mas sim uma pessoa que vai solucionar as questões ligadas às finanças de uma empresa como um todo, sendo muito mais um Gerente Estratégico de Finanças, alguém que possui habilidades pessoais capazes de quebrar paradigmas em seu time e fazer acontecer, para que as partes interessadas vejam realmente o valor de seu trabalho agregado ao produto final da empresa.

Já um Gerente Técnico de uma empresa de navegação, por exemplo, também já não é mais aquela pessoa que no processo é responsável apenas por manter uma frota de embarcações com as documentações em dia, manutenção em dia e OPEX (orçamento operacional) sob controle, mas alguém que vai além, que otimiza processos, economiza recursos e alinha ações efetivas no aumento da disponibilidade dos equipamentos das embarcações junto aos comandantes e chefes de máquinas, o que inevitavelmente será revertido, ao final, num cliente bem atendido em suas demandas e satisfeito com o serviço prestado.

De um Comandante não se espera que o mesmo opere bem em condições adversas, mas sim que busque uma nova maneira de operar, aumentando os níveis de segurança mesmo sob condição adversa e sugerindo mudanças, participando do processo, agregando sua expertise à operação.

De um Chefe de Máquinas não se espera mais que apenas cumpra o Plano de Manutenção a bordo, fazendo os serviços de manutenção preventiva/preditiva e consertando o que quebrar (corretiva), mas sim que este utilize sua expertise para sugerir mudanças no Plano de Manutenção e, mais do que consertar o que quebrou, tomar as medidas necessárias para que não quebre.

O perfil “gestor e solucionador de problemas”, tanto em terra como a bordo, nunca foi tão necessário.

Poderia aqui alinhar todos os processos das empresas, mas vou ater-me a esses, por serem mais emblemáticos.

Nesta busca por provedores de soluções, muitas empresas buscam apoio em prestadoras de serviço, o que é normal, porém uma prática bastante ruim vem se alastrando pelo Mercado e já gera reflexos nas empresas.

Simplesmente estão delegando toda a responsabilidade para estas empresas prestadoras de serviço, que deveriam ser sim provedoras de soluções, mas muitas vezes não o são. Como representantes de petroleiras e armadores devemos entender que a responsabilidade, no final de tudo, é toda nossa. Ela não é compartilhada. Nossos clientes não querem saber se uma empresa terceirizada não prestou um serviço de maneira correta e colocou a nossa unidade em indisponibilidade, gerando multas de milhares de dólares. Ele simplesmente aplicará a multa, que além do desgaste financeiro, gera todo um desgaste de imagem tanto para a empresa como para o gestor. É simples assim, sem muita firula.

O Mercado deve entender de uma vez por todas que toda vez que contratamos uma terceirizada, aumentamos nossos custos, mas não necessariamente diminuímos os riscos, o que chama a nossa atenção para que implementemos medidas mitigadoras, também conhecidas como “plano B”. Se você não possui um plano B, você não possui nada. Como bem aprendi na Marinha Mercante, “quem tem dois, tem um; quem tem um, não tem nenhum”.

A melhor ferramenta será sempre a eficiência. EFICIÊNCIA!

Quando temos eficiência, a tendência é conseguirmos a repetição dos mesmos contratos, para fazer os mesmos serviços, o que agrega toda uma expertise que será refletida financeiramente, num custo menor, mantendo nossas organizações muito… muito longe e cada vez mais longe do break even, permitindo que cumpramos à risca o pay back estabelecido (e quem sabe até melhorando).

Por outro lado, infelizmente ao longo dos anos enquanto tivemos apenas uma grande empresa controlando quase que a totalidade do Mercado, foi criada a cultura da multa contratual, a penalty culture, que acaba por não criar nenhum incentivo neste sentido, a ponto de muitas empresas já considerarem em seus business cases um ou dois dias de indisponibilidade por mês em cada unidade de negócio, para que não tivessem surpresas. Além de não incentivar a eficiência, tal prática quebra um relacionamento que deveria ser de parceria entre contratante e contratado.

Um dos grandes segredos da eficiência são as ferramentas de comunicação internas e externas. Isso dá clareza a tudo, faz com as que as informações possam fluir adequadamente, aumentando o nível mútuo de confiança. Isso gera transparência, um dos pilares de um bom relacionamento.

Vivemos um grande paradoxo corporativo em que devemos, ao mesmo tempo, padronizar procedimentos e gerir as mudanças constantemente. Complicado? Bem vindo ao novo mundo corporativo.

Adicionalmente, temos uma característica bem particular nos contratos assinados no Brasil. Ao invés de termos um contrato onde todas as regras estão escritas, temos contratos genéricos com muitos termos aditivos. Isso atrapalha bastante.

No momento atual da Economia brasileira, mesmo com a mudança feita no marco regulatório do pré-sal, o que vemos é uma discreta melhora com muita volatilidade a curto prazo e um cenário bastante positivo em longo prazo, a começar pelo último trimestre de 2017. Por isso, devemos buscar a eficiência agora. Quem esperar melhorar a situação econômica para fazer isso vai ficar para trás.

Se eu posso sugerir algo neste momento, além do já mencionado, eu daria uma especial atenção aos fornecedores estratégicos, ajudando-o a sobreviver à crise.

Negocie valores, condições, prazos, de forma a chegar em algo bom para ambas as partes.

Sabe aquele fornecedor de consumíveis que sempre te entrega em prazo curtos e preços competitivos? Então, assine um contrato com ele e ajude-o.

Sabe aquele fornecedor que te atende rápido, estica seu prazo para 60 dias e ainda parcela se necessário? Esse também. Contrato. Parceria.

Acreditem em mim. Ninguém me contou. Eu vi de dentro.

Obrigado por lerem este artigo e fiquem à vontade para comentar aí em baixo ou enviar seu e mail, sugestão, ou até mesmo solicitações mais específicas pelo e mail contato@portalmaritimo.com ou no meu pessoal rodrigo.cintra@portalmaritimo.com

Por Rodrigo Cintra

1 COMENTÁRIO

  1. Quando ouço falar em “compliance” tenha até calafrios.
    É porque trabalhei muitos anos em empresa classificadora e o que via por lá era “Pejotização”, terceirizações, exploração, demissões injustificadas e outras mazelas corporativas. Tudo em nome da sonegação dos encargos trabalhistas.
    E os caras vendem integridade, confiabilidade e outros falsos marketing aos seus clientes. Em outras classificadoras/certificadoras não é muito diferente.
    Como o INMETRO nos fiscaliza estas instituições (Acreditadores) seguem os desmandos.

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